Совет № 1: стратегическая мантра
Свой рассказ про силу стратегической мантры я начну с одной поучительной истории.
Как-то раз я встретил знакомую по аудиоиндустрии девушку, которая недавно устроилась на новую работу. До этого она была в компании, производившей очень успешные радиопередачи и подкасты. За десять лет фирма, в которой поначалу трудилось всего несколько саунд-дизайнеров, продюсеров и редакторов, выросла почти до сотни сотрудников. У них была куча новых проектов, они постоянно расширяли производство и дистрибуцию.
Я спросил ее, почему она ушла.
«Мы вообще не понимали, что делаем», — ответила она.
Для ясности: редакторы прекрасно понимали, как правильно редактировать, а продюсеры знали, как находить и рассказывать истории. Почти каждый сотрудник отлично делал свою работу. Проблема была не в этом, а в том, что никто из них не понимал, зачем они все это делают.
Бурный и быстрый рост привел к тому, что компания потеряла себя. Делая одновременно массу совершенно разных проектов, она сбилась с пути. Пока компания оставалась маленькой, все было просто. Нагромождение новых людей, функций и идей привело к тому, что все потеряли из вида «путеводную звезду». Хуже того, компания попросту не была готова к росту. Сотрудники узнавали о новых проектах из СМИ. Они видели, что по офису все время ходят какие-то новые люди, но не знали, кто это и чем они занимаются. Они сидели на общих встречах и слушали, как менеджеры компании говорят на каком-то зашифрованном, никому не понятном языке. Направления менялись, проекты начинались и заканчивались. Как будто у компании по мере роста развился синдром дефицита внимания и гиперактивности.
Люди просто уткнулись в свою работу и особо не высовывались, но при этом все больше и больше расстраивались, потому что не понимали, чего пытается добиться компания и как они вписываются в новые цели. Короче говоря, им было важно понимать, что они делают что-то важное и осмысленное.
Самое ужасное заключается в том, что всего этого было очень легко избежать. Вообще всего. Урагана новых проектов. Постоянной путаницы. Недовольства и низкого боевого духа сотрудников. Нужно было всего лишь сказать несколько слов.
Здесь нам нужно вернуться к Описанию Из Десяти Слов и тому, насколько важно в любом проекте сфокусироваться на чем-то одном. Если коротко, представьте, что вы составляете такое описание для целой компании или рабочей группы. Нужно просто ответить на вопрос: «Что мы делаем?» — и всем станет гораздо проще, продуктивность повысится, а работа будет приносить больше удовлетворения как компании в целом, так и все ее сотрудникам. В отличие от описания вашего нового подкаста, здесь не нужно жестко следить за числом слов, зато нужно использовать очень конкретные, точные формулировки, прочитав которые любой случайный человек сразу бы понял, что имеется в виду, без дополнительного контекста и объяснений.