Это похоже на «идею уникальности», о которой пишет в своей культовой книге по брендингу «Заг» Марти Ноймайер. Он предлагает людям, пытающимся дать определение своего бренда, дополнить следующую фразу: «Наш бренд — единственный _____, который _____». Например: «Наш бренд — единственный дистрибьютор зерна, который продает готовую для помола пшеницу людям, всерьез увлеченным домашней выпечкой». Все понятно. Уникальность очевидна. Вы четко определяете границы.
Кажется, что это так просто, но упражнение требует довольно больших усилий. Формулирование стратегической мантры — это ответ на вопрос «Что мы делаем».
Можно посмотреть на это иначе и ответить на два вопроса.
— Чего хочет аудитория?
— Что мы можем ей дать?
В любом упражнении, где нужно дать какое-то определение, велик соблазн набросать его широкими мазками, использовать максимально общие, удобные формулировки. Но они обычно туманны. А туманные формулировки — это пустая трата времени. Они бессмысленны [80]. Просто попробуйте.
Что мы делаем?
Каждый день мы приходим на работу, чтобы .
Будь я азартным человеком, я непременно поставил доллар на то, что вы не стали ничего пробовать, а решили оставить на потом. Но давайте будем честны: вы пропустили это задание, потому что оно трудное. Только, пожалуйста, не нужно умничать и трактовать все буквально. Если вы делаете подкаст «Печень и лук», не нужно писать: «Каждый день мы приходим на работу, чтобы делать „Печень и лук“». Так вы не пройдете тест «случайного читателя» (потому что случайный человек понятия не имеет, что такое «Печень и лук»). Снимите верхний слой. Попробуйте что-то более цельное вроде «Каждый день мы приходим на работу, чтобы записывать познавательные беседы, делиться рецептами и пропагандировать самую вкусную и разнообразную пищу в мире, например, конечно же, печень и лук».
Давайте попробуем еще раз. Подумайте о людях, которыми вы руководите, и ответьте на вопрос, чем же вы занимаетесь.
Каждый день мы приходим на работу, чтобы _____.
Самое трудное — придумать, что написать. По крайней мере, это должно быть самым трудным. В идеальном мире, когда у вас есть четкое определение того, чем вы занимаетесь, дальше принимать решения будет довольно легко. Ну, или так должно быть.
Когда вы говорите «мы делаем Х», это значит, что вы не делаете ничего другого, или не будете делать, или хотя бы понимаете, что не должны делать. И когда кто-нибудь из сотрудников радостно бежит по коридору и кричит: «У меня прекрасная идея, нам нужно сделать Y», — вы, будучи руководителем, скажете: «Нет». Потому что Y — это не X.