Как же это все применимо в управлении творческим коллективом, который занимается аудио?
Во время работы на NPR я поставил себе цель. Я хотел добиться такой ситуации, когда я мог бы подойти к любому сотруднику — от ведущего эфира до стажера, — спросить у него: «Что мы делаем?» — и получить один и тот же ответ.
Какой первый шаг? Придумать этот ответ.
На NPR я возглавлял отдел программирования, в ведении которого находились все передачи и шоу, не посвященные текущим новостям. Главной задачей NPR всегда было занятие радиожурналистикой. Но когда мы посмотрели, откуда приходят слушатели новостных программ (и как они вообще узнали о новостях на NPR), выяснилась интересная штука: больше трети аудитории впервые сталкивалось с нашим радио, слушая неновостные передачи и подкасты. Для многих слушателей они были «стартовым наркотиком», после которого они уже плотно подсаживались на NPR. Кто-нибудь открывал для себя Invisibilia, Wait Wait… Don’t Tell Me! или Pop Culture Happy Hour, а уже потом пробовал Morning Edition. Поскольку это был такой важный источник расширения аудитории, проанализировав кучу исследований и данных, я выдал своим подчиненным стратегическую мантру.
Что мы делаем?
Каждый день мы приходим на работу, чтобы создавать следующее поколение слушателей NPR.
Если кто-нибудь из моей команды хотел подробнее узнать про исследования и данные, я с радостью делился с ним информацией. Но большинству это было неинтересно. Они ждали простого приказа, который сообщал бы им, что мы делаем и почему это важно. Фразы, понятной любому в нашей команде. Фразы, которую можно было бы растолковать новому сотруднику или стажеру за несколько минут. Фразы, которая была бы ясной, прямой и правдивой.
Если у вас есть хорошая стратегическая мантра, то, как и в случае с любой мантрой, вы начинаете повторять ее снова и снова. Именно это я и делал.
Большинство общих встреч с командой я начинал с произнесения мантры. Когда мы обсуждали какой-нибудь новый проект, я привязывал его к мантре. Когда мы обсуждали очередное начинание, главный вопрос был: «Это поможет нам в создании следующего поколения слушателей NPR?» В зависимости от ответа мы принимали решение. Я вставлял нашу мантру в презентации для совета директоров и в бюджет, при любой возможности я напоминал своей команде и людям, с которыми мы работали, что именно мы делаем и зачем.
В конце концов я довольно близко подошел к своей цели, почти достиг ее. Любой член моей команды, сверху донизу (и зачастую закатывая глаза), мог ответить, почему мы все пришли на работу сегодня.