Невысказанный принцип, которым руководствуются коллективы в подобных ситуациях, заключается в том, что идея не может одновременно быть хорошей и рискованной. Ресурсов очень мало. Время ограничено. Поэтому люди, которые принимают решения, считают, что обязаны инвестировать в победителей. Всегда.
Этот сценарий распространен повсеместно. Где бы я ни работал, я видел его в действии чуть ли не каждый день. Люди, которые принимают решения, постоянно пытаются минимизировать риски, связанные с любой многообещающей идеей, и при этом стигматизируют неудачи, которые могли бы стать хорошим уроком, как что-то делать правильно. В результате потенциал нового проекта сводится к минимуму. Возможно, идею, выдержавшую все эти бесконечные трепки, ждет успех, но она не сможет по-настоящему повлиять на проблему, которую она призвана решить. Меры, встречаемые единодушным согласием, не позволяют решить проблему.
Такой подход — рассадник для неудач. И я говорю не о хорошей разновидности неудач. Да, бывает и хорошая разновидность. Конечно, не везде такое возможно. Я бы очень не хотел, чтобы высокий процент ошибок был бы у кардиохирурга или инспектора пищевой безопасности. Но для творческого человека, который работает с аудио и может каждый день изобретать все заново, подкручивать и подправлять, — такое вполне возможно.
Сильные коллективы и компании учатся на своих неудачах. Слабые — нет.
Возьмите, к примеру, изобретателей приложения Burbn, социальной сети для любителей виски. Их пользователи могли «чекиниться» в барах, винокурнях и ресторанах, ставить рейтинги разным сортам виски, публиковать отзывы и фотографии и комментировать их. Платформа почти сразу же и с треском провалилась. Однако, окинув взором пепелище, которое осталось после этого грандиозного провала, команда заметила, что пользователям очень нравилось постить и комментировать фотографии. Отбросив тему виски, они переименовали свое приложение в Instagram.
В истории подкастинга есть множество примеров неудач: тысячи провалившихся подкастов, приложений, стратегий извлечения прибыли и дистрибуции, которые не сработали по самым разным причинам. Но следует обратить внимание на то, как люди, старающиеся избегать провалов, реагируют на это. Вы услышите комментарии в духе: «Я знал, что так и будет». Всегда найдутся люди, имевшие отношение к проекту, которые будут рассказывать, как они всю дорогу тихо пытались предлагать альтернативную тактику. Найдутся и те, кто не признает поражения, придумает несуществующую метрику и будет доказывать, что провалившийся проект на самом деле был успешным. Например: «Может, наш подкаст никто и не слушал, зато мы изобрели инновационный подход к планированию студийного времени».