Принцип 50/5 сработал в отношении компании «Корнинг». Из 450 наименований продукции, производимых в Гринвилле, половина приносила компании 96,3 % всей выручки; другие 50 % – лишь 3,7 %. В зависимости от анализируемого периода оказалось, что завод в Германии производил 50 % продукции, которая приносила 2 %–5 % выручки от продаж. И в США, и в Германии выпуск этих 50 % продукции был убыточным.
Чем больше – тем хуже
Дорога в ад вымощена стремлением к увеличению объемов продукции.
Большие объемы выпускаемой продукции приводят к уменьшению прибыльности, к появлению малоприбыльных клиентов и многократному усложнению структуры управления.
Поскольку усложненность интересна и полезна управленцам, ее часто терпят или даже поощряют – до тех пор, пока она не становится просто недопустимой. В компании «Корнинг» управленцы заполнили заводы убыточными и усложняющими проектами. В результате пришлось наполовину сократить число наименований выпускаемой продукции. Вместо 1000 поставщиков компания стала работать с двумя сотнями, на чью долю приходилось 95 % поставок (Принцип 95/20). Организация производства была упорядочена и упрощена.
В ситуации, когда произошел обвал рынка, «Корнинг» вернула свои позиции. Кому-то это могло показаться неправильным, но это сработало. Более простая и меньшая доля рынка стала приносить большие прибыли. Оказалось, чем меньше – тем лучше.
Управленцы любят сложность
Здесь стоит задать себе вопрос: почему организации, вроде бы предназначенные для максимального получения прибылей, становятся сложными, хотя это явно уменьшает прибыльность?
Один из возможных ответов: к сожалению, управленцы любят усложненность. Усложненность стимулирует и бросает вызов интеллекту; она скрашивает скучную рутину и создает интересную работу для управленцев. Некоторые люди считают, что усложненность возникает тогда, когда никто не обращает на нее внимания. Не спорю – но уверен: усложненность часто порождается управленцами, так же как управленцы порождаются усложненностью.
Большинство организаций, даже явно коммерческие и капиталистические, представляют собой заговор управленцев против интересов клиентов, инвесторов и мира в целом. Если фирме не угрожает финансовый кризис или если у нее нет необычного лидера, который ценит своих клиентов и инвесторов больше, чем управленцев, то в ней гарантированно присутствует чрезвычайная управленческая активность; ведь она выгодна классу управленцев, находящихся у власти[41].
Сокращение расходов через упрощение
Таким образом, в бизнесе, как и в жизни в целом, существует тенденция к сверхусложненности. Все организации, особенно крупные и сложные, по своей сути неэффективны и убыточны. Они не фокусируются на том, что от них требуется – приносить пользу имеющимся или потенциальным клиентам. Любая деятельность, которая не соответствует этой цели, непродуктивна. И, тем не менее, большинство крупных организаций занимаются дорогостоящей и непродуктивной деятельностью.