Компания стала публичной и стремительно развивалась, что наращивало направляющую силу корпоративной стратегии и «Метода НР». По словам Хьюлетта, «1957–1958 стал годом водораздела. Мы сформулировали корпоративные цели и на базе тщательно проведенного анализа двинулись вперед по целому ряду направлений».
Осенью 1957 года компании было уже восемнадцать лет. Для первого годового отчета компании после IPO Билл и Дэйв фотографировались по отдельности. Хьюлетт выглядит напряженным и сосредоточенным, а Паккард отечески добродушным, если так можно сказать о мужчине сорока пяти лет. Но в действительности личные черты каждого из них были прямо обратны впечатлению, которое производили эти фото. Паккард, который был гендиректором компании с момента ухода Хьюлетта на армейскую службу, отчитывался перед новыми акционерами компании со сдержанной гордостью. Инвесторам, читавшим годовой отчет НР за 1957 год, должно было стать понятно, что эта компания отличается от большинства своих конкурентов. Написав о 39-процентном приросте чистой выручки за отчетный год, Паккард сообщал, что компания «выдала сотрудникам существенный бонус в виде акций», который «тесно увязан с результативностью каждого сотрудника».
Кроме этого, инвесторы узнавали, что компания построила первые два здания своего производственно-административного комплекса, который планировалось создать на сорока акрах территории Стэнфордского индустриального парка, в непосредственной близости от альма матер основателей. Паккард сообщал новым акционерам, что НР профинансировала строительство и покупку оборудования из собственных средств. Финансовый консерватизм партнеров оставался их характерной чертой даже после превращения НР в публичную компанию. То же касалось и отношения к сотрудникам. В годовом отчете об этом говорилось так: «Философией программы работы с персоналом является обеспечение неформальной, дружественной атмосферы и возможности получения финансовых выгод от успехов компании». Продукция компании и обстановка, в которой она фигурирует на страницах этого годового отчета, сегодня выглядят, как фрагмент из старого кинофильма о промышленном дизайне, но философия основателей относительно «Метода НР» осталась жить на многие десятилетия вперед.
К середине 1950-х годов Паккарда стали беспокоить недостатки организационной структуры компании, особенно дублирование работ разных отделов НР, которое он мог наблюдать лично. Тем не менее Хьюлетт и Паккард хотели сохранить атмосферу небольшой компании и обеспечить полное понимание своих целей и стиля руководства ее ключевыми менеджерами. В 1957 году на выездном совещании двадцати топ-менеджеров НР в Сономе, штат Калифорния, был разработан перечень основных задач в управлении компанией. Хьюлетт и Паккард читали, что менеджеры и служащие должны иметь возможность участвовать в разработке и периодическом пересмотре этих целей во благо компании.