Эти задачи и ценности, на которых они основывались, направляли взаимодействие сотрудников НР и их работу с потребителями. Они способствовали формированию свода критериев и стандартов, впоследствии ставшего известным как «Метод НР»>18.
Как говорил Хьюлетт: «Я помню, что в основе [совещания в Сономе] лежала мысль о том, что компания стала слишком большой, чтобы управлять ею как личным бизнесом. Мы по-прежнему ощущали эту компанию как небольшую. Нас беспокоило, что она приобретает размеры, при которых мы уже не можем принимать все важные решения самостоятельно. Но если наши менеджеры будут знать цели компании, то они смогут принимать более правильные решения на местах, чем Дэйв или я. Потом это стали называть «управление по целям», но в те времена мы ни о чем подобном не слышали».
Паккард добавлял к этому: «Важным итогом [совещания в Сономе в 1957 году] было то, что мы воспользовались его итогами для официального закрепления ряда принципов, которые мы неофициально сформулировали для себя за эти годы. Это, в частности, были: принцип концентрации усилий на области приборостроения без отвлечения на что-то еще; идея о том, что мы стараемся создавать что-то новое, а не просто эквиваленты уже существующего; принцип финансирования развития за счет реинвестиций прибыли и управления активами, чтобы не прибегать к внешнему финансированию». «[На совещании] в Сономе мы серьезно обсуждали все это с участниками. Это не было просто перечислением наших с Биллом идей. Было общее желание заниматься этими вещами». «Цели, в сущности, не изменились, за исключением расширения продуктовых линеек», – добавил Хьюлетт.
Выбор рыночной позиции
На протяжении большей части 1950-х годов четыре области специализации НР (аудио/видео, счетчики, СВЧ и осциллографы) дополнялись четырьмя функциональными областями: финансами, производством, маркетингом и НИР. Как говорил Паккард: «В течение [первого] десятилетнего периода [существования НР] у нас было максимум 200 человек. Мы [с Биллом] работали в мастерских, сами нанимали учеников и знали своих людей лично. Этот наш опыт стал основой того, что назвали «Метод НР». Такие знания были очень важны для формирования корпоративных целей на более позднем этапе».
С момента основания компании и до конца 1960-х годов успех НР строился на понимании потребностей коллег-инженеров. Это называлось «соседний стул» – разработчики представляли себе, что приборы создаются для коллеги-инженера, который как будто сидит на соседнем стуле в лаборатории.
Как замечают многие из бывших руководителей НР, работавшие в ней на ранних этапах существования, целевую покупательскую аудиторию компании составляли люди, которые конструировали, производили и обслуживали электронное оборудование. НР имела ясное представление о своих потребителях. Она интуитивно понимала их потребности, поскольку сама была похожа на них. Когда НР стала заниматься компьютерами, понимать потребителя и позиционировать продукты стало сложнее.