Запомните основные принципы
Что нужно делать:
• Поймите, почему люди так ведут себя: скорее всего, их потребности не удовлетворяются.
• Постарайтесь услышать, что хочет сказать собеседник, и не отвлекайтесь на форму выражения, даже если она совершенно сбивает с толку.
• Подумайте, не спровоцировали ли вы проблему сами.
Чего не нужно делать:
• Терять самообладание. Решайте проблему спокойно, говорите по существу.
• Обличать человека в пассивно-агрессивном поведении — он только еще больше разозлится.
• Надеяться, что вы можете изменить поведение агрессора.
Кейс № 1: добейтесь публичной подотчетности агрессора
Одна из коллег Митча Дэвиса, психолога-консультанта в старшей школе, очень усложняла ему жизнь (имена и детали обоих кейсов изменены). «На собрании Сара соглашалась с планом действий, но потом отказывалась его выполнять и тормозила всю работу», — объясняет он. Его коллега оправдывалась: «Разве мы так договаривались?» Или: «Я не думала, что это окончательный план». Митч пробовал обсудить с ней ситуацию, но Сара всегда находила отговорки в виде занятости.
Когда Митч рассказал Джиму, своему и Сариному начальнику, что конкретный проект не выполнен из-за странного поведения Сары, Джим согласился: он тоже заметил эти тенденции. Вместе они разработали план жесткой подотчетности Сары. «Мы договорились, что он попросит кого-нибудь из команды записывать все, что происходит на совещании: кому что поручается и в какие сроки», — вспоминает Митч. Он сам и стал первым добровольцем.
Подход сработал. Когда Митч разослал всем сотрудникам список задач, Сара уже не могла отвертеться. Она несла ответственность перед всеми участниками собрания. А Митч не возражал против дополнительной работы: «Лучше немного потрудиться, чем тратить время на то, чтобы злиться и выполнять чужую работу. Кстати, продуктивность сотрудников нашего отдела выросла. Надо было давно так поступить».
Кейс № 2: обратитесь за помощью как можно быстрее
Эмили Салливан, консультант по цифровому маркетингу в небольшом агентстве, недавно возглавила команду из восьми человек. Один из ее новых подчиненных, Уилл, проработал в компании всего три месяца. Он явно не был в восторге от нового босса. Однако он был блестящим работником, высококомпетентным, вспоминает Эмили, и, поскольку они вполне гармонично работали как коллеги, она с удовольствием взяла его в свою команду.
К сожалению, Уилл оказался сложным подчиненным. Он не общался с начальницей без крайней необходимости, не участвовал в тренингах, которые она предлагала, критиковал все ее инициативы. «Он использовал любую возможность, чтобы показать, как мало он ценит мое мнение», — объясняет она.