. Тем не менее Шей хочет продолжить экспериментировать с бригадной формой организации труда, поскольку, если она будет успешной, Zappos получит конкурентное преимущество, одновременно увеличив свою гибкость и избавившись от потребности в затратных позициях руководителей.
Другие фирмы, такие как компания-производитель программного обеспечения Basecamp, производитель томатов Morning Star и производитель текстильной продукции Gore-Tex, внедрили такие новые структуры управления, как решетчатая организация, плоская организационная карта и самоуправление{319}. Структуры управления и модели руководства нового поколения станут основной темой будущих исследований Центра DBT.
По мере того как компании переходят к более динамичному использованию ресурсов и осуществлению процессов, каналы отчетности (по большей части статичные и иерархически организованные) становятся больше похожи на сеть и поддерживают более гибкие конфигурации ресурсов и эффекты платформ. Мы также ожидаем значительный рост использования всеохватывающей аналитики для поддержки руководителей и менеджеров среднего звена. Одним словом, мы ожидаем больше проявлений «науки управления» в самом управлении.
А что компании, которые нанимают руководителей? Что насчет них? Цифровая революция не только дезагрегирует отрасли, но также разделяет и организации, ставя под вопрос необходимость самого существования компаний. В 1937 году Рональд Коуз в своем знаменитом эссе «Природа фирмы» написал о краеугольном камне теории управления. Он писал, что фирмы стали изначально создаваться из-за необходимости минимизировать транзакционные издержки{320}. Предприниматели и руководители не хотели начинать новый процесс при каждом создании или продаже продукта или услуги клиенту. Однако в условиях цифрового вихря транзакционных издержек становится все меньше и меньше. Увеличилась прозрачность между продавцами и клиентами, снизилась стоимость осуществления изменений, для нововведений становится меньше преград, а коммерческие процессы проходят быстрее.
Мы также вывели правило, что для компаний, стремящихся овладеть техниками осуществления преобразований, важна не цепочка ценностей, а сама ценность. Из этого следует, что организации не должны сосредотачивать свое внимание на цепочках ценностей, а вместо этого выбирать и разрабатывать способности, позволяющие им самим создавать ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы. Более того, по мере уменьшения важности цепочек ценностей, владение ресурсами, составляющими традиционные цепочки (заводы, склады, колл-центры, автопарки), становится, наоборот, конкурентным недостатком. Что, если компания могла бы расти почти бесконечно, но при этом не увеличивала свой размер? Поскольку цифровые ресурсы отделены от физических, фирмы, которые не владеют ресурсами, но умеют масштабировать, способны совершить прорыв.