В. Суждение руководителя: «Ваш доклад ясен и лаконичен, но подача и презентация не достигают целевой аудитории». Тут уже нет личной критики и исполнитель получает кое-какую информацию, которой мог бы руководствоваться, но не хватает деталей и не пробуждается инициатива.
Г. Вопрос руководителя: «Как вы сами оцениваете свое выступление?» Теперь инициатива переходит к исполнителю, но, скорее всего, ответом на такой вопрос будет либо расплывчатое «нормально», либо оценочное суждение о работе: «замечательно», «плоховато», а полезного описания так и не сложится.
Д. Вопросы руководителя: «В чем основная цель доклада?», «В какой мере вам удалось достичь этой цели?», «Какие пункты, по вашему мнению, следует подчеркнуть?», «Какова целевая аудитория?» и т. д.
В ответ на такие вопросы исполнитель или ученик составляет подробное и безоценочное описание доклада и проясняет стоящую за ним логику.
Почему обратная связь, проиллюстрированная примером Д, резко ускоряет обучение и повышает эффективность? Потому что только этот вид обратной связи соответствует всем критериям хорошего коучинга. Чтобы ответить на вопросы коуча, исполнителю или ученику придется пошевелить мозгами, покуда он сумеет сформулировать ответ. Это и есть осознанность, которая помогает человеку оценить собственный труд и впредь более полагаться на самого себя. Так он становится хозяином и своей работы, и оценки этой работы. А это уже ответственность. Сочетание этих двух факторов способствует обучению. И наоборот, когда начальник просто высказывает собственное мнение, мозг исполнителя задействуется минимально, он не берет на себя инициативу и ответственность, а руководитель не имеет возможности оценить, насколько была усвоена его критика.
Когда одна из сторон (исполнитель в примере Д или руководитель в примере В) прибегает к описанию вместо оценочного суждения, это помогает не прибегать к защитной реакции. Ее следует предотвратить, потому что когда она возникает, реальность и истина скрываются под грудой неуклюжих извинений и самооправданий. Возможно, исполнитель, менеджер или они оба даже принимают эти объяснения на веру, но все равно результат от этого не улучшится. В варианте В, как и в А и Б, менеджер удерживает за собой право оценивать и корректировать, и тем самым сводится к минимуму обучение в пользу будущего. Все варианты с первого по четвертый далеки от идеала, но тем не менее их продолжают активно применять на работе.
МОДЕЛЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ РОСТ
Я говорил о модели РОСТ как способе структурировать коучинговую встречу. На самом деле, обратная связь – это еще одна коучинговая беседа. Поэтому в этом разделе я привожу четкий план успешной обратной связи, которая называется моделью обратной связи РОСТ. Чтобы обратная связь стала еще одной возможностью обучения, главные вопросы должны быть такими: