Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства (Уитмор) - страница 92

• Что произошло?

• Чему вы научились?

• Как вы сможете применить это в будущем?

Давайте рассмотрим эти вопросы в контексте модели РОСТ (рис. 13). Мы увидим, какой бывает обратная связь с использованием коучингового стиля для стимуляции обучения и повышения эффективности. Следуйте золотому правилу и советам из табл. 4, а за более подробным описанием каждого этапа обращайтесь к «Чемодану вопросов 5».

Качество обратной связи – один из факторов, который измеряют во время опросов сотрудников, призванных оценить их вовлеченность. Именно это попросил сделать наш клиент, компания MasterCard, поскольку люди хотят работать в том месте, где им дают качественную обратную связь. Когда Аджайпал Сингх Банга стал гендиректором MasterCard, он поставил компании цель: выигрывать в конкурентной борьбе. Используя информацию, полученную в результате ежегодной оценки вовлеченности 6700 сотрудников по всему миру, команда обучения и развития установила, что повышение качества обратной связи должно стать ключевой сферой развития, поддерживающего новую цель. Руководители команды обратились к Performance Consultants с просьбой помочь им создать культуру обратной связи.

Специально для 1500 руководителей MasterCard мы составили программу под названием «Действенный коучинг», которая основывалась на модели обратной связи РОСТ. В опросах сотрудников об обратной связи обычно говорится нечто вроде:

• «Я получаю регулярную обратную связь».

• «Я получаю обратную связь, которая помогает мне улучшить результаты».

В контексте этих двух утверждений можно увидеть, как коучинговый подход и модель обратной связи РОСТ обеспечивают как более регулярную, так и более качественную обратную связь. Через год, когда проводился следующий опрос, все руководители уже прошли нашу программу. Результаты показали улучшение по всем статьям, с заметным скачком в области обратной связи.

А еще не надо думать, что речь идет только о развитии подопечного. Руководитель, занимающийся коучингом, тоже развивается! Это прекрасная возможность для лидеров запастись любопытством и научиться тому, что можно сделать по-другому в следующий раз, чтобы получить более высокие результаты. В конце концов, как я уже говорил, мышление и поведение руководства – самые значимые факторы для эффективности, и они на 100 % зависят от самого лидера!

Давайте на практическом примере посмотрим, что происходит пару недель спустя, когда Мишель обсуждает с Сэмом результаты. Вы заметите, что она использует пункты из «Чемодана вопросов», спрашивая о том, как идут дела, давая обратную связь и оценку.