Адаптивные механизмы, которые могли бы привести действия руководителей среднего звена к опережению стратегического понимания старшего руководства (Бургельман, 1994), также не работали из-за недостаточно гибкого перераспределения ресурсов (Доз и Косонен, 2008). Большинство разработчиков программного обеспечения были вовлечены в работу над Symbian и посвятили свою деятельность её успеху. Для них перенаправить усилия на другую среду ОС означало отход от их базы навыков и даже практической идентичности (Карлил, 2002). География также сыграла свою роль. Телефоны разрабатывались в Оулу – балтийском городе на севере Финляндии, где было немного вариантов для трудоустройства. В то же время разработка смартфонов Nokia происходила в Тампере, главном промышленном и технологическом центре, расположенном намного ближе к Хельсинки.
Разумеется, помимо выдвижения инициатив автономными операционными менеджерами обновление стратегического контекста теоретически могло происходить по траектории сверху вниз. К сожалению, к концу 2000-х годов кроме Ваньоки ни у кого не было знаний и опыта, чтобы оценить стратегические последствия развития интернета. Некоторые члены совета их осознавали, но не могли уделять достаточно времени Nokia.
Аналитики финской культуры и промышленности (например, старшие финские консультанты в крупных международных консалтинговых фирмах) утверждали с опорой на внешние критерии, что требования эффективной гибкой организации несовместимы с функционированием матричной организации в контексте финской культуры. В Финляндии есть сильная тенденция к консенсусу, но, когда её пытаются реализовать многочисленные внутренние акционеры, не установившие чётких правил принятия решений, обсуждения идут слишком медленно. Многие, например стратегические партнёры и ключевые поставщики, были в курсе процесса принятия решений в Nokia и утверждают, что решения были неэффективными не из-за ошибочности, а из-за несвоевременности. Примерно до 2010 года Nokia часто была провидцем, опережавшим своё время, но потом оказалась жертвой «матричного паралича», который ознаменовал её падение до роли последователя.
Этап 3-й: отбор под влиянием окружающей среды
Стратегический контекст переживал спад, а структурный контекст в итоге потерпел крах. Конкуренция за ограниченные компетенции – в основном разработку программного обеспечения – и недостаток настоящей дифференциации рыночных сегментов настроили руководителей продуктовых линий друг против друга. Старшее руководство, вместо того чтобы принимать сложные решения и устанавливать чёткие приоритеты, урезало бюджет на разработку. Столкнувшись с жёсткими требованиями и бюджетными ограничениями, к которым они не привыкли, в ситуации, когда старшее руководство не принимало ясных решений, руководители продуктовых линий начали давать оптимистичные прогнозы своих достижений и экономить на разработке продуктов (Вуори и Уи, 2016). Боясь наказания (хотя Nokia никогда не увольняла людей, но теперь сотрудники могли видеть риски), некоторые начали обманывать системы предоставления докладов и контроля. Это подорвало надёжность планирования продуктов, выделения бюджета, производительности и положило конец доверию и прозрачности в управлении. Надёжность структурного контекста исчезла. Неэффективные реорганизации, которые не уменьшили трения и не разрешили конфликты, обескуражили руководство и сотрудников. В дальнейшем заметные противоречия между старшими руководителями ещё больше ослабили компанию.