По мере взросления компаний создание стратегий естественным образом становится всё более негибким. Наши наблюдения за Nokia и не только показывают, что следующие источники ригидности особенно опасны.
• Успех порождает провал из-за базовых ошибок обоснования: мы обычно объясняем успех своими заслугами, а провал – внешними причинами. Это делает нас чрезмерно самоуверенными и приводит к снижению бдительности в процессе ожидания возможных предстоящих изменений. Мы подспудно верим, что будущее может быть определено на основе прошлых ситуаций.
• Успех также порождает консерватизм: мы обеспокоены защитой прежних достижений и стараемся избегать рисков, в частности в плане новых возможностей в сферах, с которыми знакомы недостаточно глубоко.
• Наследие успешной в прошлом деятельности: огромная установленная база с лояльными клиентами, не желающими нести расходы по переключению, и большое количество персонала, владеющего и приверженного определённым технологиям, процессам и знаниям. Это становится источником инерции, защиты статус-кво и отрицания необходимости изменений. Существующие на рынке компании легко становятся заложниками устаревших приоритетов.
• Существующая бизнес-модель и повседневные оперативные потребности стимулируют развивать одни возможности и игнорировать другие. Когда изменения происходят, мы можем легко попасть в ловушку: нам кажется, что всё, что мы можем сделать, примерно одинаково эффективно. Мы также можем обнаружить пропасть между сферой наших возможностей и сферой рынка – то есть столкнуться с общеизвестным вопросом: «В каком бизнесе мы находимся (или должны находиться)?» Обе сферы важны – нет смысла ни существовать в непривлекательном бизнесе, ни бросаться с головой в омут рискованных и невыгодных возможностей.
• Внешние факторы – клиенты, ключевые акционеры, стратегические партнёры, эксперты промышленности и регулирующие органы – могут чрезмерно и неоправданно влиять на придание смысла, особенно в деле соблюдения логики «быть ближе к клиентам».