● целевые показатели результативности и производительности;
● человеческий фактор (например, повышение квалификации, компетенции).
Внутренние факторы обычно являются реакцией на внешние воздействия. К внутренним относятся факторы, которые организация может контролировать.
Вертикальные столбцы – это функциональные бизнес-единицы (из цепочки создания ценности Портера):
● операции (включая управление персоналом);
● информационные технологии;
● финансы;
● маркетинг;
● продажи;
● производство и цепи поставок.
Функциональные бизнес-единицы представляют собой ресурсы, которые будут выполнять работу, необходимую для удовлетворения потребностей клиентов и реализации стратегического плана.
По горизонтали расположены элементы бизнес-архитектуры:
● процессы и бизнес-способности;
● системы и ИТ-архитектура;
● производственные площадки и оборудование;
● организационная структура;
● компетенции;
● измерения эффективности;
● культура.
Элементы бизнес-архитектуры – это то, что почти всегда изменяется в ответ на прочие факторы в матрице. Они являются наиболее динамичными элементами матрицы факторов влияния и требуют регулярного пересмотра с целью оптимизации. В организации есть уровни архитектуры, которые требуют более подробного рассмотрения, но мы сосредоточимся на бизнес-модели, поскольку, как правило, именно она генерирует доходы.
Матрица факторов влияния используется в сочетании с инструментами, рассмотренными в предыдущих разделах, – цепочкой создания ценности Портера, моделью пяти сил Портера и стратегической картой. Матрица факторов влияния предназначена для преобразования стратегии в процессы.
9.2.3.2. Канва бизнес-модели
Еще одним инструментом описания бизнес-модели является канва бизнес-модели (BMC – Business Model Canvas)[18]. На первый взгляд она может показаться вариантом цепочки создания ценности Портера. Карта бизнес-модели состоит из девяти блоков, показанных в следующей таблице.
Пример канвы бизнес-модели показан на следующем рисунке.
Канву бизнес-модели используют для:
● облегчения понимания типовой отраслевой бизнес-модели;
● документирования существующей бизнес-модели;
● разработки совершенно новой продукции, услуги или бизнеса;
● проведения стратегических сессий;
● определения высокоуровневых требований к новым товарам или услугам в условиях, когда границы между подразделениями препятствуют сотрудничеству;
● выработки рекомендаций по облику новой услуги или продукции исходя из культуры или целевой доходности;
● разработки продукции или услуги на основе отзывов клиентов или идей.
Канву бизнес-модели можно использовать пятью способами: