• Содействуйте его вхождению в коллектив. Убедитесь в том, что новый топ-менеджер контактирует с коллегами и ключевыми специалистами в вашей компании. Составьте список людей, с которыми ему надо познакомиться и у которых ему есть чему поучиться. Когда он это сделает, потребуйте представить отчет с указанием, чему именно он научился у каждого человека в списке.
Несколько слов в заключение
Ничто не ускорит развитие вашей компании в такой же мере, как приглашение на работу менеджера, имевшего опыт создания аналогичной компании, но большего масштаба. Однако здесь есть и свои опасности. Удостоверьтесь, что вы уделяете достаточное внимание мониторингу ключевых показателей успеха или провала.
НАЕМ МЕНЕДЖЕРОВ: МОЖНО ЛИ НАНЯТЬ ПОДХОДЯЩЕГО МЕНЕДЖЕРА, НЕ ИМЕЯ ОПЫТА РАБОТЫ В ЕГО ОБЛАСТИ
Огромное различие между отличным функциональным и отличным топ-менеджером — и в том числе СЕО — состоит в том, что топ-менеджеру приходится заниматься наймом и управлением людьми, которые куда более компетентны в определенной области, чем он сам. По сути дела, ему приходится нанимать людей и руководить ими в процессе выполнения работы, которую ему никогда делать не приходилось. Кто из СЕО успел поработать директором по персоналу, по продажам, маркетингу, финансовым и техническим директором, руководителем юридического отдела? Наверное, никто. Как же вам удастся нанять подходящего специалиста для выполнения работы, которую самому делать не приходилось?
Шаг 1. Знать, чего хочешь
Это определенно самый важный этап во всем процессе, которым пренебрегают чаще всего. Как говорит великий тренер Тони Роббинс[22], «сделавший себя сам», «если вы не знаете, чего хотите, шансов на то, что вы это получите, практически нет». Если вы никогда не делали эту работу, откуда вам знать, чего вы хотите?
Во-первых, вам следует осознать всю глубину своего невежества и удержаться от соблазна узнать все, что нужно, о работе, задавая вопросы кандидатам. Хотя процесс интервьюирования кандидатов может быть весьма познавательным, но использовать его как единственный источник информации опасно. Вас подстерегают сразу несколько различных ловушек.
• Нанимать сотрудника из-за его внешнего вида и ваших симпатий. Идея нанимать топ-менеджера, исходя лишь из его внешнего вида и поведения во время интервью, может показаться глупой, но, по моему опыту, именно эти факторы играют решающую роль во многих подобных ситуациях. А каких критериев еще можно ожидать от СЕО, не знающего, чего он хочет, и совета директоров, который вообще не слишком задумывается над проблемами найма топ-менеджеров?