Найдите баланс между признанием его желаний и своим правом планировать и распределять задачи. Объясните, что медленное и постепенное восстановление в должности предупреждает рецидивы, ведущие к повторному больничному. Приведите в качестве примера футболиста со сломанной ногой: он должен поначалу тренироваться самостоятельно, пока не восстановит форму и навыки обращения с мячом. Это может занять время, но опыт показывает, что процесс выздоровления более эффективен, если начинается медленно, – повторная травма никому не нужна.
Сразу после возвращения сотрудник будет тратить на выполнение обязанностей гораздо больше времени, чем обычно. Его работоспособность пострадала, и ему придется заново привыкать к процессу работы и учиться методам, которые помогут предотвратить рецидив. Это значит, что рабочее пространство будет сначала подобно учебному полигону, а учеба занимает время. Выясните, можно ли (скажем, первый месяц) не учитывать сотрудника при расчете необходимого кадрового обеспечения.
В краткосрочной перспективе, конечно, придется платить временному сотруднику, но в долгосрочной это чаще всего окупается, так как снижает риск повторного больничного, если сотрудник взвалит на себя слишком много обязанностей. В любом случае важно подчеркнуть, что вы не ожидаете от него обычного уровня продуктивности за согласованное количество рабочих часов. Сейчас главное не продуктивность, а постепенная адаптация.
Взаимодействие и отношения с коллегами
Сотрудник не просто возвращается на свое рабочее место и к своим задачам, он возвращается и в определенную социальную среду. Работники умственного труда помещены в сложный социальный и организационный контекст, где важнее всего взаимодействие со стейкхолдерами, проектная работа и координация с коллегами. Поэтому важно обсудить, как эти взаимоотношения помогут или навредят успешной реинтеграции сотрудника в офис.
Выясните, нравится ли сотруднику кто-то из коллег, как в плане общения, так и в контексте работы. С кем-то у него могут быть личные связи, а с кем-то может быть проще работать, у кого-то – попросить совет. В уязвимом состоянии человек склонен преувеличивать и положительные, и отрицательные эмоции. Спросите сотрудника, с кем ему хорошо, с кем он чувствует себя уверенно, а затем попытайтесь развить эти отношения в первые дни. Можно попросить одного из них в первые 4–6 недель посвящать несколько часов общению. В нескольких муниципалитетах Дании такую инициативу поддерживают, оплачивая труд в качестве ментора или личного помощника. Можно узнать, есть ли такая возможность у вас.