Реинжиниринг подобен шахматам. Ключ к успеху – в знаниях и способностях, а не в удаче. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вероятность успеха чрезвычайно высока. Более того, в реинжиниринге постоянно совершаются одни и те же ошибки, поэтому первый шаг к успеху – узнать о них и научиться их избегать.
Русский гроссмейстер Савелий Тартаковер однажды так сказал о шахматной доске, приготовленной для игры: «Оплошности ждут, пока вы совершите их». Далее мы рассмотрим перечень наиболее распространенных ошибок, из-за которых компании терпят неудачу при реинжиниринге. Избегайте их, и успех не ускользнет от вас.
Попытки скорректировать процесс, а не изменить его. Самая грубая ошибка – проводить незначительные изменения существующих процессов, называя это реинжинирингом. Термин «реинжиниринг» приобрел некоторый престиж, и его стали применять к различным программам, которые на самом деле не имеют ничего общего с радикальной перестройкой процесса. Тут уместно вспомнить старую мудрость: если на корову повесить вывеску «я лошадь», она все равно не станет лошадью.
В главе 2 мы описали, как в IBM Credit Corporation провели реинжиниринг процесса выдачи кредита. Однако мы не упомянули, что сначала компания несколько раз пыталась «починить» старый процесс, прежде чем пришла к выводу о необходимости его радикальной перестройки.
Сначала компания попыталась автоматизировать и ускорить существующий процесс, используя компьютерные технологии; специалистам дали объединенные в сеть компьютерные терминалы, куда они могли вводить данные. При этом отделы были по-прежнему автономны, и каждая сделка все еще обрабатывалась поэтапно – сначала в отделе кредита, потом в юридическом, затем в отделе ценообразования и т.д. Печатные бланки заявки продолжали переходить из отдела в отдел. Выгода от такой автоматизации была всего одна: специалисты, которые выполняли последний этап (подготовка письма с предложением), смогли получать из системы терминалов результаты предыдущих этапов. Пытаясь оптимизировать работу, в IBM Credit лишь закрепили неудачный процесс, запечатлев его в программном обеспечении что только осложнило дальнейшие попытки его изменить.
Руководители корпорации были недовольны низкой эффективностью автоматизации и сделали еще целыйряд попыток улучшения. Они пробовали применить теорию очередей и методы линейного программирования, чтобы сбалансировать работу в различных отделах для минимизации сроков ожидания. Результаты вновь оказались незначительными. Тогда были установлены стандарты эффективности для каждого этапа процесса. Однако последующие измерения фактических результатов сотрудников показали что они соответствуют стандартам почти на 100%, но сроки выполнения работы даже увеличились. Чем же объяснялся такой аномальный результат? Оказалось, что при нехватке времени люди прибегали к удобному способу: обнаруживали «ошибки» в документах и отправляли их в предыдущий отдел на доработку, тем самым исключая эти запросы из своих показателей.