И наконец, здоровый диалог имеет свое логическое завершение. В конце совещания все присутствующие договариваются о том, кто, что и когда должен сделать. Они дают обязательства перед лицом своих коллег и поэтому несут ответственность за результаты.
Именно неэффективный диалог становится причиной, мешающей руководителю увидеть реальное состояние дел. Вспомните совещания, на которых вам доводилось присутствовать: одни оказывались пустой тратой времени, а другие заряжали вас энергией и давали великолепные результаты. Чем же они отличались друг от друга? Дело не в повестке дня, не в своевременном начале или дисциплине и, конечно, не в официальных презентациях. Разница — в качестве диалога.
На типичном корпоративном совещании, например, посвященном анализу операционной деятельности, диалог ограничен и политизирован. Одни стремятся уйти в тень и смягчить свои оценки, чтобы, как они говорят, избежать конфронтации. Другие стараются подчинить себе собеседников. Если на совещании присутствуют люди обоих типов (как оно обычно и бывает), диалог превращается в охотничью забаву для агрессивных и в унижение или скуку для пассивных. О реальном положении дел речь почти не идет, и совещание не дает возможности успешного поиска решений для поставленных вопросов.
Теперь вспомним совещание, которое принесло позитивные результаты: в его ходе удалось докопаться до реального положения дел и в итоге составить план действий, способный обеспечить результат. Как это произошло?
Диалог меняет психологию группы. Он может развивать возможности группы или ограничивать их. Он может дать заряд энергии, а может лишить людей желания действовать. Он может породить чувство уверенности в себе и оптимизм или привести к разочарованию. Он может объединить людей или вызвать раздор.
Здоровый диалог способствует выявлению реального положения дел и, даже если некоторые открытия вызывают у людей дискомфорт, дает возможность увидеть цель и смысл общей деятельности. Он ведется открыто, твердо, целенаправленно и неформально. Его цель — обнародовать разные точки зрения, выявить сильные и слабые стороны каждой из них, а затем честно и открыто выработать новые подходы. Такая динамика стимулирует появление новых вопросов, новых идей и новых догадок — иначе все силы уходят на защиту существующего порядка.
Как заставить людей практиковать здоровый диалог, если они привыкли к уловкам и играм классического бюрократического диалога? Все начинается сверху, с того, как ведет диалог руководитель организации. Если он практикует неформальный диалог, все остальные начинают следовать его примеру. У некоторых руководящих работников не хватает силы духа, чтобы поощрять выражение несогласия, не обижаясь и не начиная оправдываться. Другим стоит поучиться навыкам стимулирования критических вопросов и конструктивных дебатов. Такие люди должны знать, что им есть к кому обратиться за помощью.