Когда люди начинают действовать по-новому, перемена образа действий меняет мышление — люди начинают ориентироваться на результат. Если вы вознаграждаете результативную работу, интерес к результативности будет достаточно силен, чтобы повлиять на ход диалога. Все заинтересованы в том, чтобы найти наилучшее решение, следовательно, обмен мнениями следует вести открыто — ведь никто не может додуматься до всего самостоятельно. Если кто-нибудь высказывает мысль, с которой вы не согласны, и вы грубо обзываете его пустомелей, большинство других сотрудников в следующий раз не станут ничего говорить. Если же вы, напротив, говорите: «Итак, давайте это обсудим. Давайте выслушаем каждого, а потом сделаем выбор», то получаете возможность выработки всесторонне продуманных решений.
Сотрудники усваивают те модели поведения, которые демонстрируют и позволяют руководители
Разобравшись в том, что такое общественные программы, вы понимаете, что руководитель, не участвующий в повседневной жизни компании, не может изменить или сохранить ее корпоративную культуру. По мнению Дика Брауна, «корпоративная культура компании — это поведение ее руководителей. Сотрудники усваивают те модели поведения, которые демонстрируют и позволяют руководители. Корпоративную культуру компании можно изменить только через изменение поведения ее руководителей. Изменения корпоративной культуры измеряются переменами в личном поведении руководителей и результатами работы».
Чтобы создать результативно выполняющую планы организацию, руководитель должен участвовать во всех мероприятиях, чтобы примером своего поведения и здорового диалога прививать и укреплять общественную программу. Ему надлежит организовывать практику нужного поведения и закреплять его в виде общественных рабочих механизмов. Например, некоторые руководители используют регулярные телефонные конференции как рабочий механизм для изменения корпоративной культуры — по ходу диалогов и при принятии решений они требуют от высокопоставленных сотрудников открытости и реализма. В ходе этих телефонных переговоров руководитель приучает свою команду к пониманию ответственности и систематическому контролю исполнения. Собственное поведение руководителя, включая его общение с сотрудниками всех уровней, служит моделью того поведения, которое необходимо освоить подчиненным.
В ходе телефонных конференций руководитель ведет диалог таким образом, что люди учатся видеть общую картину деятельности компании. Каждый приходит подготовленным, с предложениями о том, что можно сделать в следующем месяце для исправления тех показателей, которые отстают от плановых. Со знанием дела обсуждая положение бизнеса в целом и ориентируясь на внешнюю среду, все участники этих конференций еще больше узнают об основных тенденциях, конкуренции, актуальных вопросах и препятствиях. Если сотрудники справляются со своей работой и вносят вклад в создание корпоративной культуры исполнения, то эта информация будет распространяться по компании до самых низовых уровней.