Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста (Харниш) - страница 75

Ядро связывает между собой две из четырех областей нашей структурной модели – людей и стратегию. После того как количество сотрудников компании превысит 50 человек (то есть в тот момент, когда старшие менеджеры перестанут узнавать всех сотрудников в лицо, а также начнут замечать «культурные сдвиги»), очень важно четко сформулировать ядро, кодифицировать, регулярно повторять и применять на практике.

Три основные характеристики компании приводятся в левой части одностраничного стратегического плана (на схеме они выделены серой заливкой – заметьте, что эти поля образуют букву С, то есть «стратегия»). Эти характеристики – душа вашей организации.

Давайте более подробно рассмотрим все компоненты ядра, чтобы понять, как оно формируется и как мы можем использовать его для направления сотрудников и развития корпоративной культуры.

Хатим Тиабджи за 11 лет повысил доходность компании VeriFone с 31 до 600 млн долларов, а также сделал ее мировым лидером в клиринговых операциях по кредитным картам. Он рассказывает, что его главным инструментом все эти годы была маленькая девятистраничная синяя книжечка, переведенная на восемь языков. В ней были зафиксированы главные ценности корпоративной культуры VeriFone. Когда Тиабджи стал исполнительным директором этой компании, он изменил некоторые правила, прежде обеспечивавшие успех предприятия, написал эту самую «синюю книжечку», а затем «11 лет повторял сказанное». В настоящий момент Хатим – председатель правления Beast Buy. В 2013 году он пригласил основателя компании Ричарда Шульце вернуться в правление в качестве почетного председателя. Очевидно, этим жестом Хатим хотел подчеркнуть свою признательность за то, как прочно и с самого начала основные ценности компании укоренились в головах сотрудников.

Основные ценности – это правила и ограничения, определяющие личностные характеристики и культуру компании. Благодаря им организация может ответить на вопрос «Стоит ли нам это делать?» в любой области и при принятии любого решения. Очень важно, чтобы старшие управляющие подавали пример другим сотрудникам, а их решения и поведение никогда не расходились с основными ценностями.

Когда ценности пронизывают всю деятельность компании, ее управляющие освобождаются от необходимости решать повседневные проблемы. В компании появляется правило: «Не спрашивай разрешения – просто сверься с основными ценностями!» Это добавляет менеджерам уверенности при делегировании важных задач. Они знают, что их сотрудники сделают правильный выбор, даже если им нужно будет принять нелегкое решение или справиться с этической дилеммой.