Понимание сильных сторон компании очень важно для правильного управления. Гэри Хэмел и Коимбатур Прахалад в своей знаменитой статье The Core Competence of the Corporation, опубликованной в Harward Business Review в мае 1990 года, называют сильные стороны компании «ключевыми компетенциями». Рекомендуем приобрести онлайн-копию этой статьи и дать прочесть своей команде управляющих. После этого можете обсудить с ними ключевые компетенции вашего предприятия (см. главу «Семь уровней стратегии», в которой более подробно описывается ритм встреч).
Согласно Прахаладу и Хэмелу, основная компетенция имеет три характеристики.
1. Конкурентам сложно ее скопировать.
2. Ее можно использовать для многих продуктов и на многих рынках.
3. Она улучшает впечатление конечных пользователей от товаров и услуг, а также усиливает их ценность для покупателей.
Не давайте основным компетенциям слишком узкие определения. Возьмем, к примеру, компанию BIC, основанную в Париже в 1945 году. Всем известны шариковые ручки BIC, но если бы компания считала своей основной компетенцией производство дешевых ручек, она вряд ли добилась бы бюджета в два миллиарда долларов. BIC считает себя «производителем любых пластиковых товаров», поэтому под ее маркой выпускаются и зажигалки, и бритвенные станки, и канцелярские принадлежности.
Не давайте основным компетенциям слишком узкие определения.
Точно так же компании важно понимать, чего она не умеет делать, то есть осознавать свои слабые места. 3М никогда не удавались прямые продажи, поэтому они превратили работу с дистрибьюторами в свою ключевую компетенцию. С другой стороны, пришлось избавиться от отдельных производственных линий, которые приходилось реализовывать по прямым каналам.
Как мы уже обсуждали выше в разделе «Стратегия», основная компетенция устанавливает в вашей компании определенные границы для продуктов или услуг, которыми ей стоит заниматься. Кроме того, именно она помогает компании добиваться уникальности на рынке. После того как вы сформулируете свои ценности, цели и компетенции, претворите их в жизнь, создав на их основании вовлеченную и целенаправленную команду.
Как претворить идею о ядре компании в жизнь
Во время выездной встречи, на которой обсуждались планы на четвертый квартал 2008 года, компания Appletree Answers решила проверить уровень текучести кадров в своих кол-центрах. Среди старших сотрудников он составлял всего 3 %, но среди сотрудников, отвечавших на телефонные звонки клиентов, текучка кадров была равна среднему показателю по отрасли – целых 110 %. «Очевидно, в одном случае мы что-то делали правильно, а в другом – нет», – рассказывает Рэтлифф.