Результат расторопности и проявлений яркой индивидуальности — того самого путеводного стиля, говоря словами Адама Моргана, — исключительная для сферы быстрого питания преданность клиентов. В одном отраслевом журнале было написано, что везде, где есть Pal’s, его «любят фанатично», и это не преувеличение. Клиенты приезжают в ресторан в среднем трижды в неделю. Для сравнения: клиенты McDonald’s приходят туда поесть в среднем трижды в месяц. Я не буду сейчас говорить о последствиях для здоровья, но финансовые последствия очевидны. Один ресторан Pal’s, площадью всего 1100 квадратных футов,[27] невероятным образом получает два миллиона долларов дохода в год, то есть его доходности на квадратный фут (1800$) может позавидовать любой ресторан быстрого питания в Америке (средний ресторан McDonald’s получает меньше 650$ дохода на квадратный фут).
Эти факты и цифры говорят о результате в денежном эквиваленте. Но особенно интересно, насколько умно и проницательно в компании подходят ко всему — как нанимают персонал, как его обучают, как делятся идеями с другими компаниями, желающими научиться успешному ведению дел. Несмотря на довольно скромную отрасль бизнеса, Pal’s — одна из самых вдумчивых и интеллектуальных компаний из всех мне известных. Верить мне на слово не нужно. В 2001 году Pal’s стал первым рестораном, получившим престижную Национальную премию качества имени Малкольма Болдриджа. В предыдущие годы ее получили компании класса Cadillac, FedEx и Ritz-Carlton. С того времени только один ресторан удостоился той же премии, и та компания, по ее собственному признанию, всему научилась у Pal’s.
«Когда смотришь на профессиональных спортсменов, кажется, что все их движения так просты и плавны, — говорит Томас Кросби, который пришел в Pal’s в 1981 году, а в 1999 году стал его CEO.[28] — Но потом понимаешь, сколько работы ушло на это выступление, сколько тренировок, сил, времени. Так и мы. Мы славимся своей быстротой, но таймеров нет ни в одном нашем ресторане. У нас очень особенный подход к организации процесса, качеству, найму и обучению. Мы берем какой-нибудь важный элемент обслуживания, в котором можем показать класс, и работаем до тех пор, пока все не станет просто и плавно. Быстрота — это результат, но это не цель упражнения».
Так какова же цель этого упражнения, задача, руководящая этим скоростным заведением и позволяющая создать тесную связь с клиентами, которые никогда не сядут за столик, а с официантом общаются, как и задумано, несколько секунд? «Клиенты приходят не провести с нами время, — отвечает Кросби. — Они хотят, чтобы мы немного облегчили им жизнь. Они спешат, у них много дел, мы помогаем им наладить жизнь. И мы обращаемся с ними как со взрослыми — никаких „дополнительных предложений“, никаких „Не хотите ли напиток?“. Наши клиенты знают, чего хотят, не нужно им навязывать. Мы возвращаем вам ваше время. Даем вам уверенность, что, когда вы получаете пакет, в нем будет ровно то, что вы заказали. Вы давите на газ и уезжаете».