В главе «Просто – значит хорошо» мы видели, что простота требует от фирмы выпуска небольшого ассортимента товаров. Еще одна ключевая дисциплина, проистекающая из Принципа 80/20, это управление снабжением. Хорошее управление снабжением, основанное на Принципе 80/20, очень важно для получения прибыли и наличности, оно также является отличной проверкой того, стремится ли бизнес к простоте или к усложненности.
Почти все компании имеют слишком большие склады, частично потому, что выпускают много разных товаров, а частично потому, что выпускают слишком много разновидностей одного товара. Хранящиеся на складах компании запасы товара измеряются в единицах складского учета (ЕСУ) – каждая разновидность товара является одной такой единицей.
Товар на складах почти всегда распределяется по схеме 80/20: примерно 80 % товара соответствуют лишь 20 % всей стоимости товара или дает 20 % дохода. Это означает, что хранение залежавшегося товара – занятие слишком дорогое и поглощающее огромные наличные средства; кроме того, возможно, что этот залежавшийся на складе товар уже изначально был неприбыльным.
Я процитирую два недавних обзора на тему управления запасами товара. В одном из них говорится:
Анализ данных выявил картину, почти точно повторяющую правило 80/20, открытое Парето: на 20 % выбранных ЕСУ приходилось 75 % дневного оборота. Эти выбранные единицы обычно уходили целыми ящиками. На остальные 80 % ЕСУ приходилось лишь 25 % дневного оборота. Эти товары продавались лишь по несколько штук в день[58].
Таким образом, 20 % были очень прибыльными, а 80 % – неприбыльными. Другой пример относится к оптовому складу, на котором внедрялась электронная система учета; однако до ее внедрения было решено пересмотреть уже имеющийся на складе ассортимент:
Предварительные данные показали, что правило 80/20 здесь не подходит. Не 20 % СКУ соответствовало 80 % деятельности склада, а лишь 0,5 % (всего 144 СКУ) соответствовали 70 % деятельности[59].
И опять-таки, хотя я ничего не знаю о данном товаре, могу поспорить, что 0,5 % наиболее ходовых СКУ были гораздо более прибыльными, чем остальные 99,5 %.
Следующий пример мне очень близок, поскольку правильное урегулирование сложившейся ситуации позволило мне заработать немалые деньги. Речь идет о фирме «Филофакс». Робин Филд, в то время мой партнер, рассказывает эту историю так:
Несмотря на то, что общий дизайн и назначение товаров «Филофакса» никак не менялись (в конце 1980-х годов), ассортимент выпускаемых товаров расширился до предела. Базовая модель папки для сшивания бумаг выпускалась в умопомрачительном разнообразии размеров и широком ассортименте покрытий (в основном экзотического вида). Назови вы любое существо – и «Филофакс» тут же делал несколько тысяч папок из его кожи и гордо размещал их в своем каталоге и на складах. Я не знаю, кто такой Карунг, но в 1990 году мне досталось много чего из его кожи.